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我们要说社交电商平台，就要先交代清楚我们的边界，我们说的社交电商平台，指的是主要依靠分销员进行平台内商品的获客、推广触达、成交，甚至可能包括售后服务等的销售过程的电商平台。这些平台的货品来源包括自有供应链自营品牌产品，三方商户入驻，指定供应商采购商品。平台主要盈利依靠自营品和指定供应商合作商品，同时可以将供应商品牌通过大规模的分销员覆盖上亿级的粉丝和顾客，进而实现品牌的渗透和推广，很多长尾品牌通过早期云集、贝店的分销员推广完成了自己的品牌打造。

但是既然从业过，也热爱过，还是想复盘一下这个行业。

1、电商平台与分销员的利益平衡问题

前面提到，社交电商公司盈利主要靠自营品和指定供应商合作商品。我们都知道只要做电商，供应链才是王道。自营品和指定供应商合作商品，一般都具有低成本高毛利的特征，只有这样才能给分销员足够的提成佣金去激励分销员努力卖货。而平台型电商要做大众市场必然是以标品示众，标品如果没有强大实力，基本是透明成本透明供应链，无法在分佣上调动分销员卖货。

我经历过的一家社交电商公司在采购国际知名护肤品时，是由采购带着财务去专柜购买，再加上平台运营成本，除去分销员分佣，留给平台的利润已经不多了。如果是先以平台利润为主，那势必会争夺分销员佣金，那分销员如何卖货呢？所以分销员和平台本身是利益争夺方，而平台又是依赖分销员获得流量，分销员赚不到钱时必然会抛弃平台另寻他处。

云集在上市后期想要脱离团长，想必也有这方面的因素，但是并没有成功。

2、平台定位问题

社交电商平台无一不在强调自己是会员制电商平台，但是大家都清楚的是，“会员制”电商的前提依然是“电商”，如果什么差异化都没有就开始做会员制无疑是会增加自己的运营成本，且找不到会员体系真正的策略。

可是大家也都清楚，社交电商平台所讲的会员制电商其实是个幌子，多级分销和分佣才是平台的核心。但是多级分销能够成为一个产品的差异化定位吗？显然是不能的，这最多算是个在某个时间段行之有效的营促销手段。

所以，多数社交电商平台都没有想清楚，自己真正应该做的是一个什么样的电商平台。

3、销售渠道问题

前面说到，社交电商的主要利润来自于自营品和一些指定供应商产品，这些品由于成本低，毛利高，才会有非常多的利润空间给自己的分销员抽佣。如果多数商品是自营产品，单单依靠自有平台+分销员，相当于仅仅依靠私域，很难保证生意增长是持续稳健的增长，很可能是忽高忽低的假繁荣，一旦脱离这个渠道就无法自增长。

如果多数商品是通过供应商招商的方式引入到平台销售，平台和供应商谈合作价，然后再利用分销员裂变分销的方式进行销售的话，社交电商平台就仅仅是该供应商的销售渠道之一，在品牌初期各个供应商是非常愿意借助平台分销员进行品牌推广和冷启动的，但是品牌有了更稳固的、更高端的销售渠道之后，势必会舍弃这个于自己品牌调性不符的渠道。

4、内部管理问题

多数社交电商平台是传统微商转型而来，微商的增长和微信生态有很大的关系，很多微商不具备互联网化、现代化的管理能力。我见过的微商公司养了 N 多客服，通过手动登记 excel 表格的方式登记活动参与人数、客户订单信息、物流信息等，甚至不愿意尝试通过外部工具解决这类问题。谈起平台定位时，高层们简单一句话“挣钱就行，考虑那么多干啥”就能把习惯科学运作的人怼到宇宙外。

这些现象也同样发生在供应链管理、类目运作、平台运营上，供应商多数是领导亲朋，压榨着类目和平台运营不得不按照高层意识执行不合时宜的活动。